{"id":81070,"date":"2020-11-17T18:24:10","date_gmt":"2020-11-17T23:24:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.aicanada.ca\/?post_type=article&p=81070"},"modified":"2020-11-17T19:25:10","modified_gmt":"2020-11-17T15:25:10","slug":"adaptez-votre-entreprise-a-la-nouvelle-realite","status":"publish","type":"article","link":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/article\/adaptez-votre-entreprise-a-la-nouvelle-realite\/","title":{"rendered":"Adaptez votre entreprise \u00e0 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9"},"content":{"rendered":"\n

Adaptez votre entreprise \u00e0 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Par Michael G. Jacobides<\/a> et Martin Reeves<\/a><\/p>\n\n\n\n

Extrait du num\u00e9ro de septembre-octobre 2020 de la <\/em>Harvard Business Review reproduit avec autorisation<\/em><\/p>\n\n\n\n

Il faudra un certain temps avant que nous parvenions \u00e0 bien comprendre le plein impact de la pand\u00e9mie de COVID-19. Mais l’histoire des chocs de ce genre nous apprend deux choses. Premi\u00e8rement, m\u00eame en cas de ralentissement \u00e9conomique et de r\u00e9cession graves, certaines entreprises sont capables d\u2019en tirer parti. Parmi les grandes entreprises qui ont fait des affaires au cours des quatre derniers ralentissements, 14 % ont augment\u00e9 \u00e0 la fois leur taux de croissance des ventes et leur marge EBIT.<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8mement, les crises produisent non seulement une pl\u00e9thore de changements temporaires (principalement des variations de la demande \u00e0 court terme), mais aussi des changements durables. Par exemple, les attaques terroristes du 11 septembre n’ont provoqu\u00e9 qu’une baisse temporaire du trafic a\u00e9rien, mais elles ont entra\u00een\u00e9 un changement durable dans les attitudes de la soci\u00e9t\u00e9 concernant le compromis entre vie priv\u00e9e et s\u00e9curit\u00e9, ce qui s’est traduit par une augmentation permanente des niveaux de contr\u00f4le et de surveillance. De m\u00eame, on attribue souvent \u00e0 l’\u00e9pid\u00e9mie de SRAS de 2003 en Chine l’acc\u00e9l\u00e9ration du passage structurel au commerce \u00e9lectronique, ouvrant la voie \u00e0 la mont\u00e9e d’Alibaba et d’autres g\u00e9ants du num\u00e9rique.<\/p>\n\n\n\n

Dans cet article, nous examinons comment les entreprises peuvent r\u00e9\u00e9valuer leurs possibilit\u00e9s de croissance dans la nouvelle normalit\u00e9, reconfigurer leurs mod\u00e8les commerciaux pour mieux r\u00e9aliser ces possibilit\u00e9s et r\u00e9affecter leur capital plus efficacement.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9\u00e9valuez les opportunit\u00e9s de croissance<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La pand\u00e9mie de COVID-19 a gravement perturb\u00e9 la consommation mondiale, for\u00e7ant (et permettant) les gens \u00e0 d\u00e9sapprendre leurs anciennes habitudes et \u00e0 en adopter de nouvelles. Une \u00e9tude sur la formation des habitudes sugg\u00e8re que le temps moyen n\u00e9cessaire \u00e0 la formation d’une nouvelle habitude est de 66 jours, avec un minimum de 21 jours. Au moment o\u00f9 nous \u00e9crivons ces lignes, le verrouillage a d\u00e9j\u00e0 dur\u00e9 suffisamment longtemps dans de nombreux pays pour modifier de mani\u00e8re significative les habitudes qui \u00e9taient \u00e0 la base de l’offre et de la demande.<\/p>\n\n\n\n

Les entreprises qui cherchent \u00e0 sortir de la crise dans une position plus forte doivent d\u00e9velopper une compr\u00e9hension syst\u00e9matique du changement des habitudes. Pour de nombreuses entreprises, cela n\u00e9cessitera un nouveau processus de d\u00e9tection et d’\u00e9valuation des changements avant qu’ils ne deviennent \u00e9vidents pour tous. La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 cartographier les ramifications potentielles des tendances comportementales afin d’identifier les produits ou les opportunit\u00e9s commerciales sp\u00e9cifiques qui sont le plus susceptibles de cro\u00eetre ou de se contracter en cons\u00e9quence. Examinez comment la pand\u00e9mie a incit\u00e9 les gens \u00e0 rester plus longtemps \u00e0 la maison. Les cons\u00e9quences comprennent une augmentation de la remise \u00e0 neuf des bureaux \u00e0 domicile, entra\u00eenant une plus grande demande de produits allant de la peinture aux imprimantes. Si nous ne nous sensibilisons pas aux nouvelles habitudes et \u00e0 leurs effets indirects en cascade, nous ne parviendrons pas \u00e0 rep\u00e9rer les signaux faibles et nous manquerons des occasions de fa\u00e7onner les march\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Comment identifier les opportunit\u00e9s de croissance<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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L’\u00e9tape suivante consiste \u00e0 classer les variations de la demande \u00e0 l’aide d’une simple matrice 2\u00d72, selon qu’elles sont susceptibles d’\u00eatre \u00e0 court ou \u00e0 long terme et selon qu’il s’agit de tendances qui existaient avant la crise ou de tendances qui sont apparues depuis son d\u00e9but. Les quatre quadrants distinguent les pouss\u00e9es (\u00e9carts temporaires par rapport aux tendances existantes), les d\u00e9placements (nouvelles tendances temporaires), les catalyseurs (acc\u00e9l\u00e9rations des tendances existantes) et les innovations (nouvelles tendances durables). Revenons sur le changement de comportement consistant \u00e0 passer \u00ab plus de temps \u00e0 la maison \u00bb, qui a eu un impact important sur le commerce de d\u00e9tail. La question est de savoir si le passage du commerce de d\u00e9tail au commerce en ligne sera temporaire ou s’il s’agira d’un changement structurel ayant des r\u00e9percussions permanentes dans d’autres domaines, tels que l’immobilier commercial.<\/p>\n\n\n\n

Nous placerions le magasinage dans le quadrant des catalyseurs. La pand\u00e9mie a amplifi\u00e9 et acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 une tendance existante plut\u00f4t que d’en cr\u00e9er une nouvelle; les gens se tournaient vers les achats en ligne avant le confinement. Mais le changement est structurel plut\u00f4t que temporaire, car l’ampleur et la dur\u00e9e du passage forc\u00e9, associ\u00e9es aux performances g\u00e9n\u00e9ralement positives du canal d\u2019approvisionnement, laissent penser que, dans de nombreuses cat\u00e9gories d’achats, les clients ne verront pas la n\u00e9cessit\u00e9 de revenir en arri\u00e8re. Les d\u00e9taillants doivent donc adapter leurs strat\u00e9gies \u00e0 la nouvelle normalit\u00e9. En effet, avant le verrouillage, de nombreux d\u00e9taillants r\u00e9pondaient au d\u00e9fi num\u00e9rique en red\u00e9finissant la finalit\u00e9 du magasin physique, souvent en r\u00e9inventant le magasinage non pas comme une corv\u00e9e, mais comme une exp\u00e9rience sociale attrayante.<\/p>\n\n\n\n

Ce cadre peut donc \u00eatre utilis\u00e9 pour mettre en \u00e9vidence les tendances \u00e0 suivre et celles \u00e0 fa\u00e7onner de mani\u00e8re plus agressive. Les entreprises ne peuvent pas exploiter toutes les possibilit\u00e9s et ne doivent pas essayer de le faire. Pour avoir une id\u00e9e de celles qu’il convient de soutenir, demandez-vous si un changement de la demande est temporaire ou permanent. Bon nombre des changements imm\u00e9diatement observ\u00e9s en r\u00e9ponse \u00e0 la COVID-19 \u00e9taient motiv\u00e9s par la crainte d’une infection ou par le respect des directives officielles, et \u00e9taient donc tr\u00e8s probablement temporaires. Mais d’autres s’accompagnaient d’une plus grande commodit\u00e9 ou d’une meilleure rentabilit\u00e9, et sont donc plus susceptibles de se maintenir.<\/p>\n\n\n\n

Toute analyse des possibilit\u00e9s de croissance doit aller bien au-del\u00e0 d’une simple cat\u00e9gorisation de ce que vous savez d\u00e9j\u00e0. Vous devez remettre en question vos id\u00e9es sur ce qui se passe dans vos domaines d’activit\u00e9 traditionnels en jetant un regard neuf et attentif sur les donn\u00e9es. Pour ce faire, vous devez rechercher activement les anomalies et les surprises.<\/p>\n\n\n\n

Plongez dans les donn\u00e9es<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les anomalies \u00e9mergent g\u00e9n\u00e9ralement de donn\u00e9es qui sont \u00e0 la fois granulaires (r\u00e9v\u00e9lant des mod\u00e8les cach\u00e9s par les moyennes de la ligne sup\u00e9rieure) et \u00e0 haute fr\u00e9quence (permettant d’identifier rapidement les mod\u00e8les \u00e9mergents). Comme les comportements ont chang\u00e9 avec l’\u00e9pid\u00e9mie de COVID-19, par exemple, les sources riches comprenaient des donn\u00e9es sur le trafic pi\u00e9tonnier et les d\u00e9penses par carte de cr\u00e9dit. Une analyse a montr\u00e9 que la r\u00e9cente baisse de la fr\u00e9quentation des salles de cin\u00e9ma s’est produite avant l\u2019ordre de fermer les cin\u00e9mas aux \u00c9tats-Unis. Ceci, combin\u00e9 \u00e0 une tendance existante \u00e0 la baisse de la fr\u00e9quentation, sugg\u00e8re que le changement est d\u00fb aux consommateurs et qu’il est peut-\u00eatre susceptible de persister en l’absence d’innovation. En revanche, la fr\u00e9quentation des \u00e9v\u00e9nements sportifs en direct n’a diminu\u00e9 que lorsque les \u00e9v\u00e9nements ont \u00e9t\u00e9 officiellement annul\u00e9s, ce qui sugg\u00e8re une plus forte possibilit\u00e9 de rebond comportemental.<\/p>\n\n\n\n

Adoptez des perspectives multiples<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dans l’arm\u00e9e, une technique pour d\u00e9couvrir ce que vous ne savez pas est d’utiliser \u00ab les yeux de l’ennemi \u00bb. Les chefs militaires se demandent \u00e0 quoi l’ennemi pr\u00eate attention. Ils d\u00e9placent ensuite leur propre attention en cons\u00e9quence pour \u00e9clairer les \u00e9ventuels points aveugles et les perspectives alternatives. La m\u00eame chose peut s’appliquer aux anticonformistes et aux concurrents de l’industrie : Qui se tire bien d\u2019affaires? Sur quels segments de march\u00e9 vos concurrents se concentrent-ils? Quels sont les produits ou services qu’ils lancent? Le m\u00eame principe peut \u00eatre \u00e9tendu aux clients : Quels sont ceux qui affichent de nouveaux comportements? Lesquels sont rest\u00e9s fid\u00e8les? Quels sont les nouveaux besoins induits par la crise et \u00e0 quoi les clients sont-ils attentifs? Ce principe peut m\u00eame \u00eatre appliqu\u00e9 aux pays : quels mod\u00e8les sont apparus en Chine, o\u00f9 l’\u00e9pid\u00e9mie et la reprise ont \u00e9t\u00e9 plus rapides que dans les pays occidentaux? Dans votre propre organisation, demandez-vous : quelles sont les innovations en milieu de travail qui s’imposent dans les grandes entreprises? \u00c0 quels nouveaux besoins les employ\u00e9s r\u00e9pondent-ils? Quelles opportunit\u00e9s ces nouveaux besoins repr\u00e9sentent-ils qui pourraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es et d\u00e9ploy\u00e9es plus largement?<\/p>\n\n\n\n

Une fois que vous aurez compris o\u00f9 se situent vos opportunit\u00e9s, vous pourrez passer \u00e0 l’\u00e9tape suivante : fa\u00e7onner votre mod\u00e8le d’entreprise pour saisir ces opportunit\u00e9s.  <\/p>\n\n\n\n

Reconfigurez votre mod\u00e8le d’entreprise<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Votre nouveau mod\u00e8le d’entreprise sera fa\u00e7onn\u00e9 par les changements de l’offre et de la demande dans votre secteur. De nombreuses entreprises manufacturi\u00e8res, par exemple, seront profond\u00e9ment affect\u00e9es par les chocs structurels et probablement permanents de la mondialisation provoqu\u00e9s par la pand\u00e9mie. Parce que les grands march\u00e9s comme les \u00c9tats-Unis, par exemple, \u00e9l\u00e8vent des barri\u00e8res commerciales, de nombreuses entreprises devront relocaliser des composants critiques dans leurs cha\u00eenes d’approvisionnement, depuis la R&D jusqu\u2019aux cha\u00eenes de montage. <\/p>\n\n\n\n

Pour savoir quel mod\u00e8le commercial la nouvelle normalit\u00e9 exigera, vous devez vous poser des questions de base sur la mani\u00e8re dont vous cr\u00e9ez et fournissez de la valeur, sur les partenaires avec lesquels vous travaillerez et sur vos clients. \u00c0 titre d’exemple, voyons comment les entreprises de vente au d\u00e9tail devraient s’adapter au d\u00e9placement de la demande vers le num\u00e9rique. <\/p>\n\n\n\n

Pouvez-vous offrir en ligne la valeur que vous offrez \u00e0 vos clients?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La valeur que de nombreux d\u00e9taillants offrent traditionnellement \u00e0 leurs clients provient de la qualit\u00e9 de leur service en magasin. Prenons l’exemple de la soci\u00e9t\u00e9 chinoise de cosm\u00e9tiques Lin Qingxuan. Elle a subi un effondrement de 90 % des ventes en magasin apr\u00e8s l’\u00e9pid\u00e9mie, lorsque de nombreux magasins ont d\u00fb fermer et que d’autres ont vu la circulation pi\u00e9tonni\u00e8re chuter. En r\u00e9action, la soci\u00e9t\u00e9 a d\u00e9velopp\u00e9 une strat\u00e9gie d’engagement num\u00e9rique avec les clients qui remplacerait l’exp\u00e9rience en magasin : elle a transform\u00e9 les conseillers en beaut\u00e9 en magasin en influenceurs en ligne. Le succ\u00e8s de cette initiative a incit\u00e9 \u00e0 investir davantage dans les canaux num\u00e9riques. Gr\u00e2ce \u00e0 cela et \u00e0 d’autres changements similaires, l’augmentation des ventes en ligne de Lin Qingxuan a plus que compens\u00e9 la chute des ventes en magasin pendant la crise, notamment \u00e0 Wuhan, ville durement touch\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Sur quelles plateformes devriez-vous travailler ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le passage au commerce num\u00e9rique induit par la pand\u00e9mie a rendu les clients et les entreprises plus d\u00e9pendants des grandes plateformes num\u00e9riques, notamment Google, Amazon et Apple en Occident et Alibaba et Tencent en Asie, ainsi que d’un nouveau groupe de rivaux agressifs comme le chinois Meituan, le russe Yandex et le singapourien Grab. De plus en plus, l’espace concurrentiel d’une entreprise sera d\u00e9termin\u00e9 par la plate-forme avec laquelle elle travaille. Alors que les d\u00e9taillants cherchent \u00e0 se tailler une place de choix, ils devront apprendre \u00e0 travailler avec de telles plateformes pour innover et fa\u00e7onner leurs propositions de valeur. Par exemple, la conversion des vendeurs de Lin Qingxuan en influenceurs en ligne a n\u00e9cessit\u00e9 un travail en partenariat \u00e9troit avec Alibaba. Le choix de la plateforme avec laquelle vous allez travailler en partenariat devrait \u00eatre guid\u00e9 par son aptitude \u00e0 vous aider \u00e0 d\u00e9velopper les capacit\u00e9s et les ressources num\u00e9riques strat\u00e9giques dont vous avez besoin pour apporter de la valeur en ligne.<\/p>\n\n\n\n

Pouvez-vous \u00e9largir votre cr\u00e9neau de client\u00e8le?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La num\u00e9risation offre aux entreprises \u00e0 cr\u00e9neau la possibilit\u00e9 d’\u00e9tendre leurs march\u00e9s, peut-\u00eatre au-del\u00e0 des fronti\u00e8res ou dans des zones adjacentes actuellement mal desservies. Prenez le cas de VIPKid, l’une des licornes de Chine, qui met en relation des enseignants de pays anglophones avec des enfants chinois d\u00e9sireux d’apprendre l’anglais. Avec le passage de l’enseignement physique \u00e0 l’enseignement en ligne, l’entreprise a vu une opportunit\u00e9 d’\u00e9tendre et d’approfondir ses liens \u00e0 la fois avec les \u00e9tudiants en Chine et avec les enseignants aux \u00c9tats-Unis, au Canada et au Royaume-Uni. Des entreprises \u00e0 cr\u00e9neau dans d’autres secteurs pourraient trouver un potentiel d’offres en ligne dans des segments d\u00e9j\u00e0 desservis par de puissants fournisseurs num\u00e9riques, en raison d’une m\u00e9fiance s\u00e9lective envers les grandes technologies qui est devenue plus \u00e9vidente pendant la crise. La plateforme de distribution Bookshop.org, par exemple, met en relation des librairies ind\u00e9pendantes qui craignent d’\u00eatre exploit\u00e9es ou ignor\u00e9es par Amazon. My Local Token r\u00e9pond \u00e9galement \u00e0 un d\u00e9sir de trouver des alternatives \u00e0 la Big Tech, en fournissant une monnaie cryptographique qui permet aux commer\u00e7ants locaux de r\u00e9duire les frais de transaction, de fid\u00e9liser la client\u00e8le et de revigorer les petites entreprises. Des entreprises comme celles-ci, dont la proposition de valeur est enracin\u00e9e dans l’opposition \u00e0 l’\u00e9thique de maximisation du r\u00e9seau des entreprises de Big Tech, pourraient \u00eatre d\u00e9crites comme Alt-Tech.<\/p>\n\n\n\n

Pour la grande majorit\u00e9 des entreprises, r\u00e9pondre \u00e0 l’\u00e9volution de la demande impliquera au moins une certaine transformation num\u00e9rique – et probablement \u00e0 un niveau significatif. Satya Nadella, PDG de Microsoft, a fait remarquer fin avril que \u00ab nous avons vu deux ann\u00e9es de transformation num\u00e9rique en deux mois \u00bb chez les entreprises clientes – et le r\u00e9sultat de ces investissements persistera longtemps apr\u00e8s la crise. Les employ\u00e9s de toutes les entreprises se sont adapt\u00e9s au t\u00e9l\u00e9travail et \u00e0 la collaboration par vid\u00e9oconf\u00e9rence. Plusieurs de ces habitudes et mod\u00e8les resteront en place.<\/p>\n\n\n\n

Ensemble, ces facteurs expliquent pourquoi, dans une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s des PDG des 500 plus grandes entreprises du monde, 63 % d’entre eux ont d\u00e9clar\u00e9 que la crise de COVID-19 acc\u00e9l\u00e9rerait leurs investissements technologiques malgr\u00e9 les pressions financi\u00e8res. Seuls 6 % ont d\u00e9clar\u00e9 qu’elle les ralentirait. Mais pour faire la diff\u00e9rence, ces investissements informatiques devraient se concentrer sur des innovations de mod\u00e8les commerciaux sp\u00e9cifiques pour r\u00e9pondre \u00e0 de nouvelles opportunit\u00e9s, plut\u00f4t que d’accro\u00eetre l’utilisation des technologies num\u00e9riques en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9affectez votre capital<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cela peut \u00eatre psychologiquement difficile \u00e0 faire en p\u00e9riode de crise, lorsque les flux de tr\u00e9sorerie sont stress\u00e9s, mais c’est pr\u00e9cis\u00e9ment le moment de prendre quelques risques bien r\u00e9fl\u00e9chis. Des \u00e9tudes montrent que les entreprises les plus performantes non seulement investissent davantage que leurs homologues dans de nouvelles opportunit\u00e9s, mais qu’elles mettent aussi leurs \u0153ufs dans moins de paniers, consacrant plus de 90 % de leurs d\u00e9penses nettes \u00e0 des segments \u00e0 croissance et rendement plus \u00e9lev\u00e9s. Ces entreprises reconnaissent qu’une crise offre une occasion de se tailler une nouvelle position plus concurrentielle.<\/p>\n\n\n\n

Malheureusement, de nombreuses entreprises continuent de ne pas respecter les habitudes traditionnelles consistant \u00e0 appliquer uniform\u00e9ment les nouveaux investissements \u00e0 toute l’entreprise et, si n\u00e9cessaire, \u00e0 proc\u00e9der \u00e0 des coupures horizontales plut\u00f4t que cibl\u00e9es. Selon l’enqu\u00eate du BCG aupr\u00e8s des grandes entreprises, en mai 2020, seules 39 % des entreprises avaient modifi\u00e9 leurs plans d’investissement et d’allocation de capital pour cibler de nouveaux moteurs de croissance, et de cette minorit\u00e9, seule la moiti\u00e9 avait investi dans de nouveaux mod\u00e8les d’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Plut\u00f4t que de th\u00e9sauriser de l’argent, les PDG doivent s’engager dans des investissements plus agressifs de leurs capitaux<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pour \u00e9viter ce pi\u00e8ge, \u00e9valuez vos projets d’investissement en capital selon deux dimensions : leur valeur estim\u00e9e demain, apr\u00e8s avoir pris en compte l’impact des changements de la demande, et la somme d’argent n\u00e9cessaire pour les maintenir en vie aujourd’hui, compte tenu des flux de tr\u00e9sorerie op\u00e9rationnels souvent limit\u00e9s. Vous pouvez le faire au niveau de l’unit\u00e9 d’affaires, mais l’id\u00e9al serait de plonger plus profond\u00e9ment pour examiner des op\u00e9rations ou des initiatives sp\u00e9cifiques. Une fois cet exercice termin\u00e9, vous vous rendrez probablement compte qu’il vous faut r\u00e9orienter radicalement votre investissement en capital.<\/p>\n\n\n\n

Dans la conjoncture actuelle, les grandes entreprises qui sont pr\u00eates \u00e0 prendre certains risques sont susceptibles d’en tirer le plus grand profit. Les march\u00e9s et les institutions financi\u00e8res seront moins pr\u00eats ou capables de fournir des capitaux aux petites entreprises et aux entreprises naissantes d\u00e8s maintenant. Cela signifie que les grandes entreprises bien \u00e9tablies, disposant de flux de tr\u00e9sorerie relativement importants et ayant par cons\u00e9quent un meilleur acc\u00e8s au capital, seront bien plac\u00e9es pour tirer parti des possibilit\u00e9s offertes par l’\u00e9volution de la demande.<\/p>\n\n\n\n

Mais les grandes entreprises doivent \u00eatre pr\u00eates \u00e0 assumer ces risques. Plut\u00f4t que d’accumuler des liquidit\u00e9s et de s’inqui\u00e9ter de ce qui pourrait arriver \u00e0 un secteur ou \u00e0 une r\u00e9gion g\u00e9ographique en particulier, les PDG devraient s’engager dans des investissements en capital plus agressifs et plus dynamiques. L’incertitude accrue signifie que les entreprises ne peuvent pas pr\u00e9dire avec pr\u00e9cision quelles entreprises seront les plus performantes demain, elles doivent donc adopter une approche exp\u00e9rimentale et prendre des mesures pour diversifier leurs portefeuilles afin d’y inclure une s\u00e9rie de paris potentiels. Le rythme rapide des changements signifie qu’elles doivent fr\u00e9quemment mettre \u00e0 jour leurs portefeuilles, en r\u00e9affectant les fonds selon les besoins tout en s’assurant qu’ils sont \u00e9quilibr\u00e9s dans le temps et qu’ils correspondent aux priorit\u00e9s strat\u00e9giques \u00e0 long terme des entreprises.<\/p>\n\n\n\n

American Express a \u00e9tabli la norme \u00e0 cet \u00e9gard. Pendant la crise financi\u00e8re mondiale de 2008, Amex a \u00e9t\u00e9 gravement menac\u00e9e par l’augmentation des d\u00e9fauts de paiement, la diminution des d\u00e9penses de consommation et l’acc\u00e8s limit\u00e9 au financement. La soci\u00e9t\u00e9 a lanc\u00e9 un programme de restructuration pour rationaliser l’organisation et r\u00e9duire la fuite des liquidit\u00e9s, et elle s’est lanc\u00e9e dans la collecte de d\u00e9p\u00f4ts afin de lever davantage de capitaux. Ces mesures ont permis de lib\u00e9rer ou de g\u00e9n\u00e9rer des liquidit\u00e9s qu’Amex a ensuite affect\u00e9es \u00e0 des investissements \u00e0 plus long terme dans de nouveaux partenariats et de nouvelles technologies, ce qui a permis \u00e0 l’entreprise de se r\u00e9imaginer non plus comme un simple fournisseur de cartes, mais comme une soci\u00e9t\u00e9 de services soutenue par une plate-forme. Comme l’a fait remarquer le directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019alors, Ken Chenault, \u00ab M\u00eame si nous avons r\u00e9duit nos d\u00e9penses d\u2019exploitation, nous avons continu\u00e9 \u00e0 financer des initiatives de croissance majeures \u00bb. En cons\u00e9quence, la capitalisation boursi\u00e8re d’Amex a plus que d\u00e9cupl\u00e9 apr\u00e8s la crise.<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En temps de crise, il est facile pour les organisations de revenir \u00e0 leurs anciennes habitudes, mais c’est souvent au moment-m\u00eame o\u00f9 de nouvelles approches seraient des plus utiles. Alors que les entreprises se positionnent pour la nouvelle normalit\u00e9, elles ne peuvent pas se permettre d’\u00eatre contraintes par les sources d’information, les mod\u00e8les d’entreprise et les comportements d’allocation de capital traditionnels. Elles doivent plut\u00f4t mettre en \u00e9vidence les anomalies et remettre en question les mod\u00e8les mentaux, r\u00e9organiser leurs mod\u00e8les d’entreprise et investir leur capital de mani\u00e8re dynamique pour non seulement survivre \u00e0 la crise, mais aussi pour prosp\u00e9rer dans le monde de l’apr\u00e8s-crise.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Adaptez votre entreprise \u00e0 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9 Par Michael G. Jacobides et Martin Reeves Extrait du num\u00e9ro de septembre-octobre 2020 de la Harvard Business Review reproduit avec autorisation<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","_lmt_disableupdate":"","_lmt_disable":""},"article_author":[3346,3345],"article_tag":[3236,3155,3237,3235],"class_list":["post-81070","article","type-article","status-publish","hentry","article_author-martin-reeves","article_author-michael-g","article_tag-adaptez","article_tag-covid-19-2","article_tag-harvard-business-review-fr","article_tag-lapres-crise"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/article\/81070","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/article"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/article"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=81070"}],"wp:term":[{"taxonomy":"article_author","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/article_author?post=81070"},{"taxonomy":"article_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.aicanada.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/article_tag?post=81070"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}