Le concurrent dans votre angle mort
Évaluation immobilière au Canada
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Les systèmes informatiques sont passés du statut d’outils à celui d’acteurs à part entière. Quelles en sont les implications pour le jugement professionnel dans le domaine de l’évaluation commerciale, et pourquoi la marge de manœuvre pour mener des actions stratégiques se réduit-elle ?
Mo Gawdat, ancien directeur commercial de Google X, ouvre son livre Scary Smart par une observation désarmante : le défi posé par l’intelligence artificielle n’est pas que les machines deviendront sinistres. C’est qu’elles deviendront extrêmement performantes, et que nous n’aurons pas réfléchi assez sérieusement, ni assez tôt, à ce pour quoi nous voulons qu’elles optimisent leurs performances.
Ce livre ne traite pas de science-fiction, mais de trajectoires. Gawdat soutient que les courbes exponentielles semblent plates jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus. Lorsque le point d’inflexion devient visible, la fenêtre permettant d’influencer les résultats s’est déjà refermée. Son conseil aux professionnels de tous les domaines : agissez dès maintenant, de manière réfléchie, tant que vous disposez encore du pouvoir nécessaire pour influencer la manière dont ces systèmes sont mis en œuvre dans votre contexte.
Les évaluateurs professionnels devraient y voir un message direct adressé à leur profession.
La question n’est pas de savoir si les systèmes informatiques vont transformer les pratiques d’évaluation commerciale. Cette transformation est déjà en cours. La question est de savoir si vous allez la façonner ou vous y plier.
Du prolongement à la capacité
Pendant des millénaires, la technologie a servi de prolongement des capacités humaines. À l’ère moderne, le tableur a élargi notre capacité à modéliser. Le traitement de texte a élargi notre capacité à documenter. Il s’agissait essentiellement d’une relation d’assistance. La technologie attendait les directives humaines, exécutait les instructions, puis retournait à l’état de veille. Quelque chose a changé. Les systèmes informatiques modernes font de plus en plus preuve de ce que l’on pourrait appeler une capacité d’action fonctionnelle, soit la capacité de poursuivre des objectifs, de prendre des décisions séquentielles et d’optimiser les résultats avec une intervention humaine minimale. Ces systèmes n’attendent pas d’instructions séquentielles. Ils reçoivent un objectif et déterminent eux-mêmes la voie à suivre pour l’atteindre.
Il ne s’agit ni d’intelligence artificielle générale, ni d’entités douées de conscience. Mais, c’est un changement fondamental dans la relation entre les humains et les machines. De plus en plus, la technologie ne se contente plus d’exécuter les ordres qu’on lui donne : elle fait ce que l’on souhaite qu’elle fasse et choisit la manière de s’y prendre.
Pour les services professionnels qui reposent sur l’expertise, le jugement et les processus, cette évolution crée une dynamique concurrentielle entièrement nouvelle. Vous n’êtes plus en concurrence uniquement avec d’autres personnes qui utilisent des outils. Vous l’êtes avec des professionnels qui ont intégré des systèmes informatiques en tant qu’agents autonomes dans leur flux de travail.
L’évaluation immobilière en est aux prémices de cette transition.
La banalisation des connaissances en matière de processus
Examinons en détail ce qu’implique un contrat de service d’évaluation commerciale, en le décomposant en ses différentes parties.
La première partie, celle du jugement professionnel irréductible, comprend l’évaluation de l’obsolescence par le biais d’une inspection immobilière, l’interprétation de la dynamique du marché local, l’évaluation de la solvabilité des locataires et du risque lié au bail, la prise de décisions d’ajustement sur la base de ventes comparables, ainsi que la synthèse de multiples données pour aboutir à une conclusion défendable. Ce travail ne peut être systématisé – du moins pas encore. Il nécessite un esprit formé qui se penche sur un bien immobilier spécifique, sur un marché donné, à un moment précis.
La deuxième partie, celle des connaissances techniques spécialisées, comprend l’élaboration de modèles d’actualisation des flux de trésorerie, l’application d’hypothèses de taux de croissance aux différentes catégories de recettes et de dépenses, le calcul des valeurs terminales, la réalisation d’analyses de sensibilité et la garantie de la conformité aux Normes uniformes de pratique professionnelle en matière d’évaluation au Canada (NUPPEC). Il y a vingt ans, ces connaissances étaient véritablement rares. Elles permettaient de distinguer les professionnels expérimentés des débutants et constituaient un véritable obstacle à l’entrée sur le marché.
La troisième partie, l’exécution mécanique, comprend la saisie de données, les calculs mathématiques, la mise en forme de documents, l’application de modèles et la vérification de la cohérence interne.
Les deuxième et troisième parties sont en train de se banaliser rapidement. La construction d’un modèle d’actualisation des flux de trésorerie (DCF) pour actualiser le mouvement de trésorerie ne constitue plus un facteur de compétence. Ce qui reste rare, c’est la capacité à déterminer quelles hypothèses retenir et comment interpréter les résultats.
Mais cette révolution va bien au-delà de la simple automatisation de l’exécution. Les systèmes informatiques commencent désormais à prendre eux-mêmes des décisions opérationnelles. À partir des données relatives aux baux et des paramètres des bâtiments, ils déterminent de manière autonome la structure de trésorerie appropriée, appliquent des méthodologies conformes aux normes du marché et génèrent des résultats avec un minimum d’intervention humaine.
C’est toujours l’évaluateur qui rend son jugement. Le système apporte l’expertise en matière de processus qui, auparavant, distinguait les professionnels expérimentés du reste des acteurs.
L’avantage concurrentiel qui découlait autrefois de la maîtrise des tâches techniques se déplace désormais vers les systèmes. Ce qui reste typiquement humain, et extrêmement précieux, c’est de comprendre le sens de ce travail.
Le problème de la concurrence asymétrique
Les implications en termes de concurrence sont asymétriques et s’amplifient avec le temps. Prenons l’exemple de deux évaluateurs ayant des qualifications identiques, une connaissance identique du marché et des relations identiques avec leurs clients. La seule différence réside dans leur flux de travail. Le premier effectue toutes les tâches de traitement manuellement, réalisant environ 25 à 30 contrats de service par an, chacun nécessitant entre 18 et 20 heures de travail. Le second confie l’exécution des tâches à des systèmes informatiques, consacrant son jugement professionnel à 50 à 60 contrats de service par an, chacun exigeant entre six à huit heures de travail. Le second évaluateur n’est pas plus intelligent. Il n’a pas fait de compromis sur la qualité; il a simplement réorienté ses heures de travail limitées, les consacrant à l’application de son jugement plutôt qu’à l’exécution des tâches.
Prolongeons ce scénario sur cinq ans. Le premier évaluateur a réalisé 150 contrats de service en utilisant le même processus manuel. Le second en a réalisé 275 en s’appuyant sur une méthodologie affinée à chaque itération : modèles optimisés, bases de données de comparables enrichies, frictions dans le flux de travail éliminées. L’écart n’est pas linéaire, il s’amplifie. Au bout de cinq ans, le deuxième évaluateur n’est plus en concurrence au même niveau de compétence. Il est en concurrence avec ce niveau de compétence multiplié par un effet de levier computationnel affiné au fil de centaines de contrats de service réels. Voilà à quoi ressemble le déplacement dans les services professionnels. Ce n’est pas une machine qui remplace un professionnel, c’est un professionnel utilisant un effet de levier computationnel qui remplace un professionnel qui ne le fait pas.
L’objection relative à la qualité, abordée directement
La principale objection avancée porte généralement sur la qualité : les systèmes automatisés ne peuvent pas remplacer le jugement professionnel; l’évaluation exige une certaine nuance et une connaissance du marché qui font défaut aux résultats générés par des modèles prédéfinis.
Cette objection confond l’exécution d’un processus et l’exercice du jugement. Elle repose sur une mauvaise compréhension du fonctionnement des systèmes informatiques modernes dans les contextes professionnels. Prenons l’exemple des systèmes chirurgicaux robotisés. Les chirurgiens y ont recours pour des interventions complexes exigeant une précision qui dépasse les capacités physiques humaines. Le robot exécute les gestes. Le chirurgien décide où inciser, à quelle profondeur, quelles structures protéger, comment réagir face aux complications. Aucun observateur sérieux ne prétend que la chirurgie robotisée donne des résultats de moindre qualité parce qu’elle est partiellement automatisée. L’automatisation élimine les limites physiques humaines tout en préservant pleinement le jugement chirurgical.
Le même principe s’applique aux évaluations. Les systèmes informatiques se chargent de la précision mathématique, de l’application cohérente de la méthodologie, de la documentation complète des chaînes d’hypothèses et de l’analyse de sensibilité systématique. L’évaluateur, quant à lui, se charge de la sélection des biens comparables et des décisions d’ajustement, de la détermination des taux, de l’évaluation des risques spécifiques au bien, de l’interprétation du marché et de la synthèse narrative qui rend l’analyse défendable.
Le système ne prend pas de décisions. Il met en œuvre les implications opérationnelles de vos décisions avec une cohérence que l’exécution manuelle atteint rarement. Cela élimine les risques liés à la qualité inhérents au travail manuel : erreurs de calcul, incohérences de mise en forme, analyses de sensibilité incomplètes, lacunes dans la documentation.
Les professionnels qui produiront les travaux de la plus haute qualité au cours de cette décennie ne seront pas ceux qui auront évité la technologie pour préserver leur savoir-faire. Ce seront ceux qui auront su tirer parti de la technologie pour affiner leur jugement tout en éliminant les erreurs mécaniques.
Trois voies possibles : comment choisir
Chaque professionnel est confronté à un choix stratégique, et la clarté avec laquelle il le fera déterminera sa position concurrentielle au cours de la prochaine décennie. Il existe trois voies réalistes, chacune ayant des implications distinctes selon le type de pratique, la composition des contrats de service et l’horizon temporel.
Voie n° 1 : Résistance. Conserver les processus manuels, miser sur l’expertise traditionnelle, résister à l’intégration informatique. Cette voie peut permettre de maintenir l’activité pendant probablement cinq à sept ans grâce aux relations clients existantes, mais elle ne crée aucun avantage concurrentiel pour l’avenir et entraîne par la suite des désavantages croissants. Ce choix n’est rationnel que pour les professionnels à moins de trois à cinq ans de la retraite, dont les relations clients actuelles suffisent à faire vivre leur cabinet pendant cette période sans qu’ils aient à développer de nouvelles activités.
Voie n° 2 : Adoption sélective. Intégrer des outils informatiques pour des tâches bien définies : modélisation DCF, analyse de sensibilité, documentation de conformité aux NUPPEC tout en conservant les processus manuels pour les autres tâches. Cela permet de réaliser des gains d’efficacité significatifs sans nécessiter une refonte complète du flux de travail. C’est la voie à suivre pour les cabinets spécialisés dans des types de contrats de service où les systèmes informatiques actuels ont une applicabilité limitée : hôtellerie, biens immobiliers à usage spécifique, évaluations de participations partielles ou soutien dans le cadre de litiges complexes où la complexité du jugement l’emporte sur le volume des processus. C’est également le point d’entrée rationnel pour les professionnels qui souhaitent acquérir des compétences avant de s’engager dans une intégration complète.
Voie n° 3 : Intégration stratégique. L’incorporation systématique de systèmes informatiques dans l’ensemble des processus opérationnels, accompagnée d’une refonte mûrement réfléchie des flux de travail pour tirer le meilleur parti du jugement professionnel. Il s’agit là d’un choix rationnel pour les professionnels souhaitant rester compétitifs sur le marché commercial pendant au moins cinq ans, en particulier ceux qui opèrent dans des catégories d’actifs pour lesquelles on dispose d’une grande quantité de données : immeubles collectifs, immobilier industriel, commerce de détail et bureaux. Les gains d’efficacité dans ces catégories sont immédiats et significatifs.
Pour les professionnels qui optent pour la voie n° 3, la question pratique est de savoir par où commencer. La réponse est de débuter par les tâches les plus répétitives, les plus chronophages et celles qui nécessitent le moins de jugement. La construction du modèle DCF constitue le point d’entrée naturel pour les professionnels du secteur commercial : il s’agit d’un processus complexe, mathématiquement précis et directement automatisable. L’analyse de sensibilité et la documentation de conformité aux NUPPEC suivent. La génération de rapports narratifs intervient plus tard, une fois que le professionnel a calibré le système en fonction de son style analytique et de sa méthodologie.
Voici à quoi ressemble un calendrier de transition réaliste : les 90 premiers jours sont plus lents que votre processus actuel. Vous développez vos compétences tout en gérant vos engagements existants. Entre le quatrième et le sixième mois, vous vous rapprochez de votre rythme antérieur avec une régularité nettement meilleure. Au douzième mois, les gains d’efficacité sont mesurables et l’effet cumulatif s’est enclenché. Les professionnels qui abandonnent la transition au cours des 90 premiers jours, parce qu’elle leur semble plus lente, paient le prix de la courbe d’apprentissage sans en récolter les fruits.
Les difficultés initiales sont bien réelles, mais temporaires. En revanche, le désavantage concurrentiel lié au fait de ne pas commencer est illimité.
Les deux approches, manuelle et informatique, aboutissent à un rapport d’évaluation. Une seule d’entre elles permet au professionnel de se positionner pour la prochaine décennie de pratique.
La fenêtre d’opportunité est asymétrique
Ce que la plupart des acteurs du secteur négligent dans les transitions technologiques, c’est que les précurseurs en tirent un avantage disproportionné, et que cet avantage s’amplifie au lieu de simplement s’accumuler.
Les pionniers mettent en place des flux de travail systématiques avant que la pression concurrentielle ne s’intensifie. Ils se forgent une réputation sur le marché grâce à des pratiques modernes avant même que celles-ci ne deviennent la norme. Ils perfectionnent leurs systèmes dans le cadre de contrats de service concrets, alors que la transition est encore volontaire et non pas dictée par la nécessité. Ils contribuent à orienter le développement de la technologie, en veillant à ce qu’elle réponde aux besoins réels de leur pratique.
Les retardataires font leur entrée sur un marché déjà très concurrentiel et axé sur la technologie. Les attentes des clients se sont adaptées à des délais de livraison plus courts. L’avantage concurrentiel lié à la différenciation s’est évaporé. La courbe d’apprentissage doit être franchie dans un contexte de pression sur le chiffre d’affaires, et non plus dans une situation de stabilité.
Attendre que la technologie arrive à maturité n’est une position défendable que si l’on peut mettre en avant des contraintes techniques précises qui empêchent son déploiement aujourd’hui. « Je ne me sens pas encore à l’aise avec cette technologie » ne constitue pas une justification stratégique. C’est l’aversion au risque qui engendre précisément le risque stratégique qu’elle cherche à éviter.
La question stratégique
Chaque évaluateur (qu’il soit stagiaire ou désigné) doit en fin de compte répondre clairement à une question : « Quel est mon avantage concurrentiel durable ? » Si la réponse réside dans la maîtrise des processus (savoir construire des modèles DCF, structurer des rapports, appliquer des méthodologies standard), le terrain est en train de changer. Ces connaissances sont intégrées dans des systèmes informatiques à un rythme qui s’accélère, et non qui ralentit.
Si la réponse réside dans la connaissance du marché et le jugement professionnel (comprendre les dynamiques locales, interpréter les facteurs propres à chaque bien immobilier, prendre des décisions justifiables sur le plan analytique), les fondements sont solides (du moins pour l’instant). Mais, la question de savoir s’il faut mettre en œuvre ce jugement par des processus manuels ou informatiques demeure, et les implications stratégiques de la réponse sont importantes et urgentes.
Les professionnels qui définiront les pratiques en matière d’évaluation commerciale au cours de la prochaine décennie sont ceux qui répondent à cette question dès maintenant, non pas lorsque la pression concurrentielle les y contraint, mais tant que l’avantage du précurseur est encore à leur portée et qu’ils peuvent mener cette transition à leurs propres conditions. Votre futur concurrent ne sera probablement pas un autre évaluateur doté d’un meilleur jugement. Il s’agira plutôt d’un évaluateur doté d’un jugement équivalent et d’une maîtrise des outils informatiques affinée au fil de centaines de contrats de service, alors que vous hésitiez encore à vous lancer. Cet évaluateur est en train de prendre cette décision en ce moment même. La seule question qui reste est de savoir si ce sera vous.